1776年，亚当·斯密在自己的成名作《国富论》里讲述了一个英国工厂通过分工提高生产效率的故事，由此延伸出的“分工理论”可以当下商业世界里的诸多现象。
在中国电商行业，平台、品牌与消费者早已习惯了热闹的直播间、货架上繁荣的商品以及光怪陆离的策略玩法，但大多数人并不了解这些机制背后的专业化分工——小到每一个客服对接，大到一个品牌的定位与策划，这背后都有一个专业操盘手，也涌现出了一门卖铲人生意——电商代运营。
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这门不起眼的生意在繁荣时随中国电商行业一路高歌猛进。2015年在纳斯达克上市的宝尊电商在阿里首个双十一活动中，因成绩太过优异而吸引了阿里的投资。在“猫狗拼”仍强调GMV增长的日子里，品牌寻求线上化转型，服务商成为了最好的合作伙伴，丽人丽妆、壹网壹创、若羽臣等头部企业凭借着经典案例上市，业绩也保持稳健增长。
但眼下，服务商们的好日子正在远去，宝尊电商、丽人丽妆和壹网壹创陷入亏损困境。这一方面，是中国电商行业进入存量竞争，但另一方面，则是电商代运营商业模式的硬伤使然。
上述服务商并非没有意识到这点。在过去的一段时间内，它们对内通过延伸业务，从运营商转变为管理商，旨在为品牌提供更多元的服务，活得像一家提供全案的4A公司；对外则通过投资或并购等资本化手段，讲述新故事，但依旧没能转变亏损现状。
从分工理论上而言，电商代运营企业的出现是一种必然，且未来随着电商平台的进化，专业化的服务商依旧大有可为。但另一种悖论在于，作为平台与品牌背后的“打工人”，代运营企业注定难以掌握话语权。与平台、品牌这种脆弱的关系导致了行业的分散性，赢家往往不会一直赢。
淘金先富卖铲人——随电商行业崛起的代运营企业，其命运也可以用这一句话来概括。
作为电商平台的“密友”与品牌的“幕后推手”，代运营企业的进化贯穿电商经济发展始终。
从早期C2C模式下，为品牌简单低建网站、做客服，到B2C市场份额提高后，为品牌系统化地运营淘系渠道，最繁盛时的2019年，中国电商代运营服务商数量达到8.9万家，头部企业宝尊、壹网壹创及丽人丽妆的货币化率（GMV转化为实际收入的能力）分别为16.4%、13.4%与30.7%。
作为对比，电商巨头阿里与拼多多的货币化率都未超过4%。
平台与品牌需要代服务商的理由也很简单，某种程度上来说，一个平台电商化成熟的标志就是服务商生态的完善。
对电商平台而言，代运营商一方面能为平台引入国内外优质品牌，提升平台的知名度，进而拉动用户流量。另一方面，代运营商所创造的GMV本身也是平台交易量的重要支撑。
一个典型的案例就是在第一届双11的“吃螃蟹”的飞利浦。当年，飞利浦与很多商家一样，对这一活动还有诸多疑惑，但在宝尊创始人仇文彬的安排下，飞利浦新兴渠道业务的负责人与逍遥子共进了一次午餐，这次碰面让飞利浦品牌方决定进入淘宝商城。
而对品牌而言，代运营商的作用就更突出了。
一个是代运营商们比品牌们更懂平台的心思，比起品牌自己“摸黑”，宝尊、丽人丽妆背后是阿里的投资支持，它们更懂如何与平台规则博弈。
二是品牌方自建渠道存在较高的投入成本与运营风险。早期的代运营业务是典型的劳动密集型生意，平台流量采购、大促活动策划、店铺运营到客服与物流支撑，从前端到后端，都需要人力投入。随着电商渠道的增多，不计成本地投入线上电商渠道运营对绝大多数品牌而言，是一件不可能的事。因此，将线上渠道运营外包出去，品牌方更能将精力投入在产品研发上。
还有一类是考虑到本土化经营的外资品牌，直到如今它们依旧偏爱代运营商。强生、美赞成背后的若羽臣;爱茉莉(太平洋)、花王集团、LG集团背后的丽人丽妆；耐克、星巴克、三星背后的宝尊......
代运营商的火热甚至随着中国电子商务的繁荣传到大洋彼岸。在仇文彬在接受吉姆·克莱默的采访时，甚至让这位华尔街狂人发出了“如果你想在中国发展线上业务，在我看来你需要去找宝尊”的言论。
但代运营商们躺赢的日子已经过去了。从财报基本面来看，宝尊电商、丽人丽妆和壹网壹创均陷入亏损困境。2022年，丽人丽妆净利大跌134%，宝尊一年净亏6.53亿元。
为什么“卖铲人”赚不到钱了？
一个最直接的原因是来自外部环境的变化——代运营商们“成也淘系，败也淘系”。
宝尊、丽人丽妆、壹网壹创与若羽臣都享受到了早期淘系电商生态的红利，被称为TP（aobao Partner）。反映在业务基本面上是对淘系渠道的依赖，在抖快拼等新兴渠道拓展上显得力不从心。
尽管上述代运营商都在尝试全渠道转型，也在降低对淘系渠道的依赖，但收效甚微。2022年，丽人丽妆天猫营收占比虽然在下降，但依然高达86.5%，宝尊来自非天猫平台GMV占比也仅有30.7%。
区别于淘系生态，TP们难以快速攻占抖快等新兴渠道的原因主要有两点：一是基因不同。淘系电商起源于货架，抖快则起源于内容，TP沉淀下的货架经验很难直接复制到抖音生态，这对TP的内容流量营销能力提出了更高的要求。二是竞争格局不同。抖快服务商中很多是从MCN或达人转型，这种模式依赖主播与运营人员的经验，因此格局较为分散，中腰部服务商占大头。
另一个原因则源于内部的扩张思路，电商代运营企业正在消化非经常性损益带来的短期业绩波动。
头部代运营商的扩张思路，主要可分为两类：一是通过花钱投资孵化或并购新品牌，二是通过资本化手段，投资或参股企业，通过公允价值变动收益优化利润表。
前者典型案例是壹网壹创。壹网壹创在2021年创办的首个自有品牌每鲜说，但由于经营不善，每鲜说很快被壹网壹创转卖股权，股权转让也影响了壹网壹创的利润表现。2022年前三季度，壹网壹创累计实现投资收益达1342万元，同比减少2496万元，主要受同期每鲜说股权转让的影响。
后者典型案例则为宝尊与丽人丽妆。2022年，宝尊净亏损超一半来自公允价值变动损失，达3.648亿元。在2021年，阿里旗下菜鸟智慧物流以2.179亿美元收购了宝尊旗下从事仓储和配送的子公司宝通股份30%股权。根据当时的协议，倘发生若干触发事件，菜鸟有权要求宝尊以相等于初始投资的价格加上每年6%的内部回报率赎回其股份。
该笔交易随着时间推移，2022年宝尊因此产生公允价值损失为3.65亿元，由此进一步侵蚀了利润。无独有偶，丽人丽妆也因持有的金融资产公允价值变动在去年产生506万元的损失。
大手笔孵化自有品牌，通过理财投资优化利润，电商代运营企业看似“不务正业”的背后，这种“赚钱焦虑”其实源自电商代运营商业模式的脆弱。
经过十年跑马圈地，宝尊们依旧没有改变其严重依赖经销商的里子。无论是切换赛道做自主品牌，还是用数字化延伸业务，代运营商们看似描绘出了华丽的转型之路，但其实依旧被夹在平台与品牌之间。
用一个可能不太恰当的比喻来形容代运营商的发展历程，其实就是想从“乙方”变“甲方”，想翻身农奴把歌唱。
但为何变身之路如此困难？问题的关键出在了商业模式的设计上。
代运营企业一般分为两大基本模式。一是买断式经销，二是非买断式代理。前者通过向品牌方垫资采购产品，赚取进销差价牟利，这是一种高投入、高风险的重资产模式。后者则是只提供服务，不碰货，利润来自服务费与佣金，是典型的轻资产。
为了美化这两种模式，代运营商们也在财报里费尽心思。有的按照行业划分，有的按照平台划分，将两种模式又进一步拆分为内容电商、品牌策划、品牌管理、数字服务等。
但万变不离其宗，无论是卖断不卖断，进货不进货，本质上都是中间商赚差价，只不过承担的风险、提供的服务范围不同而已。
两种模式的主要区别在于经销与品牌方绑定较深，早年经销模式更容易体现一个服务商的能力，因此拥有更灵活的策略制定与定价权。但经销容易造成库存问题，投入成本大。
代销模式运营成本小，毛利高，但代运营企业的角色更像是“4A公司”，决策度低，竞争也更激烈。
一般来说，成熟的代运营企业会采取“轻重并举”的模式。一方面可以与大品牌保持深度的合作，从中持续积累行业knowhow，这有利于代运营企业在后期孵化自有品牌。而另一方面代销则有利于品牌进行品类的快速扩张，确保一定的投资回报率。
头部代运营商也都在向这种模式转型。宝尊业务毛利率的上升就得益于向代理模式转型，2017年，宝尊电商经销营收占比还为54.42%，但到了2022年，拉动营收增长的火车头已变为占比接近七成的服务业务，相应的毛利水平也从53.18%上升到73.15%。
但模式的正确，不代表行动的正确，代运营商们想要做到“轻重并举”并不容易。
首先，代理模式以轻资产运营，主要靠多品类扩张形成规模效应。
大多数代运营企业都有自己擅长的品类，比如早年服务相宜本草、上海家化、欧莱雅等国内外品牌的丽人丽妆，因百雀羚成名的壹网壹创，在母婴、保健品领域表现突出的若羽臣等。早年得益于经销模式的投入积累下多年的渠道、品牌与数据经验，代运营商们可以在垂直领域做“小而美”的存在，但随着电商环境的变化，大促常态化、流量红利远去叠加平台下场对服务商的扶持，电商“绝对黑箱”的时代已然过去。
从经销模式转型为代理模式，从垂直品类到全品类，代运营商们往往会“水土不服”。
一是，曾经的经验方法论不一定能再度成功，靠路径依赖难以打动品牌；二是消费品品类普遍面临着上新频繁、SKU多、新老品牌竞争激烈等问题，掌握话语权的品牌也不会将“鸡蛋放在一个篮子里”。
比如，母婴领域的美赞臣就同时与若羽臣、丽人丽妆合作；美妆领域的佰草集与丽人丽妆中止合作后，转身选择壹网壹创...去年2月，拥有兰蔻、资生堂、上海家化等化妆品品牌客户的电商代运营公司“璞康”获得了2亿元B轮融资，而兰蔻曾是丽人丽妆的大客户。
尽管在财报与投资者交流平台上，代运营商们也频频秀出每年的新品类客户，壹网壹创入局潮玩领域，若羽臣与丽人丽妆也新增了宠物类目，但依旧难改变“铁打的品牌，流水的代运营商”的命运。
更现实的一面是，代理模式也变得越来越不赚钱。宝尊在2022Q4业绩交流会上就指出：“在TR（take rate）方面，已经变得竞争较为激烈。”丽人丽妆2022年财报也显示，其线上品牌营销管理运营（代运营）的毛利减少了20%个百分点。
这也是为什么，即便知道代理模式更赚钱，但这种不稳定性是很多企业难以all in代理的重要原因，丽人丽妆2022年上半年经销模式依旧高达91.27%，还是将“品牌合作的稳定性”视为公司的核心竞争力之一。
但经销模式也只是一种表面的稳定。
一方面，在逐步摸索渠道运营的过程中，随着自建团队的搭建，品牌也逐步收回代理权，转为自营。典型的案例就是欧莱雅与丽人丽妆的“分手”。还有一部分新兴品牌，本身就打着DTC的旗帜，比代运营企业更懂如何运营，比如完美日记和花西子。
另一方面，经销模式下，存货高企所带来的跌价损失，为品牌垫款所导致的信用减值，放大了企业的盈利难题。
2022年，丽人丽妆资产减值损失与信用减值损失合计达2.19亿元，公司存货余额11.23亿元，占总资产的比例达35.3%；应收帐款方面，丽人丽妆的应收帐款周转率从2020年的40.91（次）下滑至2022年的28.97（次）。这表明，其资产流动与收账速度越来越慢，坏账损失风险加大。
上述趋势在宝尊、若羽臣与壹网壹创等代运营企业上均有体现。
也就是说，无论轻资产，还是重资产，不论哪一种模式，其本质上都不是服务商自己说了算。一位服务商对此用了一个更为恰当的比喻：“就像是打仗，服务商永远都只是士兵，真正的战场指挥只是品牌方，也永远只是品牌方。”
投资界有一个“黄金三角”理论，判断一个企业是否具备成长性，主要看三点：好时机、好赛道与好公司。
好时机能够帮助企业赢得时间窗口，取得一定的先发优势；好赛道能吸纳足够的“钱”景，享受估值溢价；好公司则以好的商业模式实现稳健的经营。
如果将该理论投射至电商代运营行业，好时机已不需要多赘述，电商代运营行业的起伏本就是随电商经济而变化，那么值得探讨的两大问题是：一是，眼下的电商行业究竟还是不是一个好赛道？二是代运营企业如何来优化其商业模型？
两个问题实则是一枚硬币的正反面，总结来看，其实还是一个问题：代运营企业如何才能抓住电商行业的新机遇？
中国电商行业轰轰驶过二十余年征途，从猫狗双寡头时代再到如今多巨头崛起的局面，货架电商与直播电商并行，没有永远的赢家，也没有永远的输家。今年以来，阿里、拼多多、京东先后进行组织架构调整，刘强东回归后，京东掀起百亿补贴，低价与平权成为电商巨头的新关键词。
中信建投在研报中提到，存量时代下，电商行业的增长将更多回归到留存、复购等方向，具体反映在“人、货、场”上有三大确定性趋势：
•从“人”上，增量用户天花板渐显，在获客成本高企的背景下，提升存量用户的忠诚度，增加复购行为是关键。
•在“货”上，不同品类线上化程度不一，从平台角度而言，一方面会强化优势品类的心智；另一方面，平台也将重点关注低渗透品类线上化。
•在“场”上，随着直播电商进入下半场，行业驱动力从大主播转向各平台内部的规模化、体系化与健康化，搭建“品牌-达人-服务商”的良性生态。
代运营商企业自然也清楚靠天吃饭的好日子过去了，电商的存量时代里，能够实现增长已是不易，商业模式上的硬伤又难以根治，因此在保持原有业务的同时，它们也都纷纷开启了“二次创业”之路。
这之中，有的是从“乙方”变为“甲方”，要么像宝尊一样“买买买”，通过并购完成品牌矩阵的搭建。要么，就像丽人丽妆和若羽臣一样，自己做品牌，上述两种转型思路的前提必须要“有钱有闲”。
截至2022年12月31日，宝尊账面上持有的现金及现金等价物期末余额为47亿元。而丽人丽妆围绕美妆护肤、食品、母婴、茶饮等细分市场，先后推出了近10个品牌。比如，主打功效性护肤品的美壹堂就曾亮相李佳琦直播间。相比之下，若羽臣在自有品牌搭建上则显得比较谨慎，目前只推出了聚焦衣物护理和香氛等小众品牌的绽家和悦境安漫。
可以肯定的是，凭借着过往的操盘手经验，对代运营企业而言，难题往往不是“如何红”，而是“如何长红”。对品牌建设而言，运营只是工具，本质还是依靠产品力与研发力支撑，而代运营企业需要补课太多。
以丽人丽妆为例，2022年，其研发投入总额占营业收入比例仅为0.37%，仅有26名研发人员。
而除去自己下场做品牌外，代运营企业们整齐划一地将自己包装为“科技企业”，但区别于当下AIGC技术商业化与电商领域的创新性融合，代运营企业的数字化能力大多仍集中在搭建集成式的中台体系，这些都不是高处的技术果实。
还有一类代运营企业已经选择“躺平”了，它们将更多的视野放在投资那些新兴品牌上，用最直接的方式与其绑定，获得生意。孵化自有品牌失败的壹网壹创此前跟着腾讯，一起入股了玻尿酸原料龙头福瑞达生物，这家企业拥有的知名品牌有颐莲和瑷尔博士。
这些折腾与探索目前尚不能看到终局，毕竟，对于代运营企业来说，摆在眼前的选择其实也就这么多。它们的高光时刻与曾经的电商行业一样，已经被终止在上一个时代了。
新的时代里，讲究性价比与回报率，崇尚稳定性与长期性，再亮眼的GMV战报也无法保证品牌的长红。回到问题的原点，在一个好赛道里，越精细的分工往往可以建立越深厚的护城河，卖铲人可以越来越赚钱，比如英伟达。但在一个看得见天花板的赛道里，金矿越来越少，留给渠道商的机会本就不多。
摆在代运营商面前的最大难题，或许不是市值与投资者信心，而是在“二次创业时期”的一场关键胜利。
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